采编：于翰婷

反思新常态

2020年，疫情给金融行业带来了不小的冲击，但也促使行业生态圈中的各个利益相关者开始重新思考数字化转型的重要意义。

朱丽文女士表示，在这次疫情中，星展银行因为在数字化领域的前瞻性布局而受益良多。

“疫情期间，我们的招聘完全没有受到影响，”朱丽文女士说道，“这听起来有些不可思议。因为在疫情前，星展银行就已经开始在招聘方面进行了数字化转型，所以才能在无接触的情况下快速回应候选人。比如通过聊天机器人（Chatbot）大量回复候选人的问题，并将offer发放和签约流程数字化，帮助新同事‘无接触’入职。这些实践很早之前就已经开始，所以星展银行才能够在疫情发生时保证招聘的正常进行。”

在员工学习与发展上，星展银行在疫情期间也因过往于在线学习（e-Learning）领域的投资而获益。

在过去几年中，星展银行已经发现了面对面学习在当下时代的一些局限性以及学习方式转变的趋势，于是开始倡导随时随地、无处不在的线上学习方式，这也让疫情期间员工的学习需求能够更好地得到满足。

尽管种种未雨绸缪的措施已经弱化了疫情带来的影响，但新常态带来的新问题仍是星展银行思考的重点。

“疫情之后我们也在思考什么是新常态，怎样应对新常态。疫情期间，居家办公的同事需要面临的一个非常大的问题就是如何远程安全进入银行系统。除了安全性之外，员工还要思考怎样适应在不同环境下工作、妥善安排工作时间、如何感受到与同事的联系等问题，而这些也都是星展银行在考虑解决的。因为如果未来的用工形态发生改变，人们不再集中在办公室工作，这些问题不解决就无法保证长期远距离工作时合作顺畅进行。针对这一点，星展银行已经在设计问卷准备询问员工，了解哪些是他们认为公司在疫情间做得不错与不足的地方，通过参考员工意见，对办公环境和用工形式进行新的实验。”朱丽文女士说到。

We Save People,

We Don’t Save Job

如果说在数字化领域的前置布局让星展银行应对此次疫情时免于手忙脚乱，那么星展银行当下对于转型的思考，就是为了打造出一个为未来做好准备的劳动力队伍，以达到保留员工（Save People）而非保留职位（Save Job）的目标。

“在带领整个银行实现核心业务数字化的过程中，人是最重要的。很多职位会改变甚至消失不见，一个负责任的银行会让员工能够与时并进，跟着组织一起前进。我们要保留员工（Save People），而不是保留职位（Save Job）。同时，组织也要看到未来3到5年的转型过程中需要哪些技能，准备好未来的人才。”

为了达到这一目标，星展银行推行了不同的项目。

首先，人力资源团队会和各个事业单位沟通其战略人力资源规划（Strategic Workforce Planning），然后据此在组织层面进行调整，帮助员工进行技能重塑（Reskill）、技能提升(Upskill)，以更好地适应未来的战略规划。

“举例来说，未来各个分行的面对面交易可能会逐渐减少，转移到数字化平台上，那么在分行工作的同事就需要转型。这个时候我们就告诉这些同事他们可以学习什么，给到他们相应的工具支持他们探索未来的职业发展方向，以及准备相关培训计划。”

“iGrow平台”就是其中的一个工具。在这一平台上，星展银行的高层管理者会轮流担任导师，员工有任何职业发展上的问题都可以在“iGrow平台”上与导师直接对话询问。

除此之外，人力资源团队中负责招聘的同事也在转型成为内部的职业顾问，在职业发展上给同事们提供帮助。

“在招聘环节我们引入了机器人进行简历筛选和问题回复，节省了招聘人员的时间，因此我们也希望招聘人员可以不再只是和外部候选人接触，而是能成为对内的职业顾问。当星展银行内部有职位空缺时，会有一定时间的闭锁期，优先确保内部员工能具有转岗的机会。为了保证转岗顺利，我们推出了‘2+2’和‘3+3’政策，即副总裁以下级别员工在同一岗位工作满2年，就可以直接向HR应征某一内部空缺职位，应征成功后，在HR的推动下，2个月内即可于新岗位就职，副总裁级别以上则是3年与3个月。这一政策实施后效果十分显著，我们内部递补职位空缺的比例已经超过了50%。”朱丽文女士对此颇为欣喜。

成长型思维（Growth Mindset）VS. 固化型思维（Fixed Mindset）

当工作中遇到了一个从未处理过的新问题、新任务时，你会是什么反应？

你是会说：“这个事情我没做过，我不会。”还是会回答：“这个事情我没做过，我来学。”

在星展银行（中国）有限公司人力资源总监朱丽文女士看来，这两个不同的回答背后体现出了巨大的思维差异：前者代表了一种固化型思维（Fixed Mindset），而后一种回答则体现出了成长型思维（Growth Mindset）。

组织为员工提供发展机会的同时，员工自身积极主动地适应变化也非常重要。如果个体自身拒绝成长，单靠组织推动，转型也无法顺利进行。

对于朱丽文女士来说，鼓励员工建立成长型思维（Growth Mindset）也是她关注的重点。

“员工可能从个体的角度还不能看到转型将会带来的危机，因此缺少学习的饥渴感，而填鸭式教学只会逼走员工。所以我们更多通过鼓励的方式帮助员工进行调整，裁员绝对不是我们的首选。”

为了帮助员工建立学习的习惯，星展银行的人力资源团队将学习游戏化。

在一个数字化课程中，由于大数据、AI等内容和目前员工的日常工作有一定距离，学习完成度较低，因此人力资源团队对于学习方式进行了变革：对于愿意分享学习成果的员工，星展银行会给到他们参与一些志愿者活动等社会活动的机会。这样的激励方式大幅度提升了课程对员工的吸引力，完成度也达到了令人满意的效果。

同时星展银行还通过组织管理层学习脑神经科学的课程，让管理者以更加科学的方式激励员工。

“要鼓励员工创新、转型，我们就得给员工营造出让他们感到安全的环境。星展银行通过引进脑神经科学的课程，帮助管理者增强自身领导力，保障员工心理健康。”

谈及此，朱丽文女士笑着举例：“比如在员工犯错时，我们要求主管改变问话方式。从‘这是谁干的好事？’变为‘发生了什么？’，打消员工的戒备心理。”

对于人力资源团队自身，朱丽文女士认为，HR要起到榜样作用才会对员工有说服力。

“如果我们告诉管理层和员工要具备成长型思维，但HR自己却不具备这样的思维，就没有了说服力，也会在别的同事向我们寻求帮助时面临尴尬的局面。所以人力资源团队内部非常强调成长型思维，我自己工作三十多年，现在也还是每天都要学习。我们没有办法预测十年后技能上的改变，但有一件事是不会变的，那就是改变本身。无论是组织或个人，如果不学习，最后就都会被淘汰。这就是为什么成长型思维尤为关键。”

成为一家拥有2.8万人的初创企业

星展银行为转型做了如此多的准备，那么最终的方向在哪里呢？

星展银行的高层在演讲中曾经提到，星展银行的转型有三个阶段：第一，核心业务的数字化；第二，与客户融为一体，让银行变得隐形；第三，转变成一家拥有2.8万人的“初创企业”。

无论是赋予员工转型的技能，还是帮助员工树立成长型思维，最终目的都是充分激发员工活力与组织活力，营造出敏捷、创新的环境，最终“转变成一家拥有2.8万人的‘初创企业’”。

“星展银行的最终极目标是希望打造一个世界最佳银行，我们希望帮助客户减少繁琐的手续，多出享受生活的时间。我们的定位不再是传统银行，而要成为科技公司，创造全员参与的企业文化，打造一个拥有2.8万人的‘初创公司’。”

星展银行的员工价值主张（EVP）就非常好的体现了这一愿景。

“星展银行的员工价值主张可以归纳为三个英文字母：BCD（ Be The Best, Be The Change, Be The Difference），我们希望员工在星展银行能够挑战自己，改变现状，创造不同，最后成为最好的自己，丰盛人生——随‘星’而动，‘展’我不凡。即使员工学习慢一点也没有关系，我们可以等，但是不能不改变。如果员工在星展银行能够努力学习，挑战自我，进而创造不同，让整个银行也能迈向我们的愿景——成为世界最佳银行，创造更好的一个世界，那员工自身自然也可以在此过程中实现最好的自己。”

帮助员工成为更好的自己，对朱丽文女士个人而言，她工作中最大的乐趣也来源于此。

“星展银行是一个非常重视人才也愿意投资人才的地方。对人力资源从业人员来讲，所在的平台愿意投资于人，那么我自然就有舞台可以去发挥。我常告诉同事，每天来上班不能行尸走肉，只是为了领一份工钱，而是要有使命感。所以我最大的收获就是看到组织中很多人才从一个初级的位置成长成为高阶主管，在组织里充分发挥才能，做出贡献。这也是我最大的乐趣。”

朱丽文

星展银行（中国）有限公司

人力资源总监

朱丽文女士于2019年3月起担任星展中国人力资源部总监一职。其2011年4月加入星展银行并担任中国台湾地区人力资源部总监。朱丽文女士推崇以人为本的理念，通过创建雇主品牌、组织发展、领导力、员工职旅数字化转型等举措，以支持公司的经营发展。

朱丽文女士在高科技与银行业拥有30年从业经验，涵盖了科技及人力资源相关领域。她以研发工程师作为她的职业开端。在加入星展银行之前，她曾在各金融机构担任过不同的人力资源职务。朱丽文女士拥有美国雪城大学计算机与信息科学专业的硕士学位。